En la mañana al llegar a la oficina Al se encuentra con que tiene conferencia con n Stacey, Bob, Lou y Ralph.
Jonah se pasea delante del grupo. Y comienza a cuestionar al grupo sobre el rendimiento de los últimos días, los fallos y los avances.
El primer problema que se plantea es acerca de la falta de materia, a lo que se cuestionan que si lo suministraron bien a lo que responden que no hay dudas al respecto. Ha sido suministrado dentro del plazo, pero las piezas no han llegado al montaje final, sino que han quedado retenidas en el nuevo cuello de botella.
Alto ahí dice Jonah. ¿Cómo sabe que es un nuevo cuello de botella? — Bueno, supongo que si se retienen las piezas... antes de llegar a conclusiones,lo mejor será invertir media hora en investigar situación qué está ocurriendo, dice Jonah. Poco después, se encuentran en la planta frente a una de las fresadoras. A su lado hay una gran pila de piezas, etiquetadas todas ellas con una tarjeta verde. Stacey señala las piezas que se están echando en falta en la sección del ensamblaje final. La mayoría de esas piezas se encuentran aquí y todas son verdes. Bob llama al encargado, un fornido sujeto que responde al nombre de Jake. Le Presenta a Jonah. Así es. La mayoría de estas piezas llevan ahí dos, tres o, incluso más semanas dice Jake. Pero son las que necesitamos ahora. ¿Cómo es que no han sido procesadas? le pregunta Al.
Usted sabrá qué piezas necesita. Ahora mismo se las procesamos. Pero eso va contra las reglas de ese sistema suyo de prioridades, Jake responde y señala algunas cestas de material muy próximas .
Otro problema que se presenta es la acumulación de inventario ante la NCX-10 casi impide ver la máquina. Ha ido creciendo tanto, que apenas se llega a ellos con carretilla elevadora. No es que parezcan una montaña, sino que son una montaña con varias cumbres. Las pilas de piezas no han sido nunca tan altas, incluso antes de que hubiéramos identificado la máquina como un cuello de botella. Y, en todas partes, sobresale la etiqueta roja. En algún lugar de aquí, tras toda esta muralla que oculta la propia enormidad de la máquina, está la NCX-10.
Jonah explica cómo, en este caso, algunas de las piezas no pasan por un cuello de botella, sino que su procesamiento sólo es hecho por no cuellos de botella y pasan directamente de Y al montaje final. Las otras piezas, sí pasan por el cuello de botella, después del cual son unidas a las piezas Y en el montaje final. En una situación real, la ruta Y seguiría un camino en el que sucesivos no cuellos de botella se alimentarían unos a otros hasta el montaje final. Y la ruta X se formaría con algunos no cuellos de botella que alimentarían el cuello de botella, que, a su vez, alimentaría otros no cuellos de botella hasta el
montaje final.
Por lo que se ponen analizar la situación y crean varias alternativas para resolver esto buscando la manera mas rápida y eficaz de combatir todo este desorden. Despues de varias charlas conclusiones y plantear estas posibles souciones Al dice; Lo que ha pasado es que hemos cargado la fábrica con más y más inventarios para mantener la mano de obra completamente ocupada. Eso hizo desbordar la capacidad de las fresadoras. Las piezas con prioridad máxima, etiquetadas en rojo, eran procesadas, pero las verdes quedaban atascadas. No sólo creamos un exceso de inventario en los cuellos de botella, sino que estancamos el flujo en otras unidades, impidiendo que las piezas de los no cuellos de botella lleguen al montaje final. Creo que ahora comprendo el error que hemos estado cometiendo dice a Jonah. ¿Podrías decirnos qué habría que hacer para corregirlo? Quiero que todos ustedes piensen en ello mientras volvemos a la sala de conferencias y ya hablaremos allí de las medidas. La solución es bastante sencilla.
Al llegar a casa Al se pone a analizar la situación y se da cuenta que la situación es mas sencilla de lo que parece, su hija lo interrumpe pregunta que pasa y el responde cosas de la fabrica y ofrece su ayuda a lo que Al responde que sera aburrido para ella, pero al ver que su hija sintió que no la tomaba en cuenta le ofrece ayudarla o lo que llega su hijo y le dice lo mismo, después les pone de ejemplo la excursión que tuvo con el y le plantea el problema de la fila que Herbie era un problema por ser lento y encontrarse justo en medio de ella y como fue que resolvieron esto, a lo que les dice que piensen en cualquier cosa eficiente y razonable para resolver esto.
Los dos pensaron buenas soluciones aunque la de Dave fue la que le dio a Al una idea, para crear un plan para poder resolver los problemas de la fabrica, tomo ese ejemplo y lo comparo con las situaciones y alternativas de la fabrica.
Al se pone analizar la situación y concluye que lo que han visto durante el día de hoy en la fábrica es lo mismo que ha estado hablando con los niños. Herbie es igual a cuellos de botella. Ellos nos dirán cuándo introducir más material en el sistema. Lo que pasa es que, en vez de usar tambores y cuerdas, vamos a tener la ayuda de los ordenadores.
En la sala de conferencias, todos estuvieron de acuerdo en que estaban introduciendo demasiado material en la planta. En ningún caso se necesitan cinco o seis semanas de inventario acumulado junto a los cuellos de botella para mejorar la productividad. Stacey apuntó la primera medida concreta. Si consiguieran retener los materiales etiquetados en rojo, en lugar de hacerlos procesar en la primera máquina que queda disponible, se obtendría el tiempo para trabajar las piezas verdes. Así, las piezas que ahora echábamos en falta no tendrían ningún problema para llegar al montaje final. Jonah asintió exacto. Lo que hay que hacer es encontrar la forma de ir soltando el material a medida que se necesite en los cuellos de botella y nada más.
Ralph había calculado una media de dos semanas, con un error de uno o dos días más, desde que una pieza pasa por la primera operación hasta que llega al cuello de botella. ¿Qué grado de precisión calculas que puedes conseguir en esas predicciones? Tenemos un margen de error de más/menos un día. Así que si tenemos, digamos, unos tres días de material en curso delante de cada cuello de botella, estaremos cubiertos. Todos nos habíamos apresurado a felicitar a Ralph, cuando Jonah dijo: Pero, de hecho, Ralph, usted puede conseguir mucho más con la información que ya tiene.
Quiere decir que no sólo podemos resolver nuestros problemas de inventario en los cuellos de botella, sino también en los no cuellos de botella?pregunto Al .
Exacto — dice Jonah. Según él, de la misma forma que Ralph podía, basándose en los cuellos de botella, establecer un programa para introducir material destinado a las piezas etiquetadas en rojo, podía también obtener un programa de montaje final. Una vez que sepa cuándo las piezas de los cuellos de botella llegarán al montaje final, sólo tiene que ir contando hacia atrás para determinar cuándo hay que empezar a procesar el material que circula por rutas sin cuellos de botella. De esta forma los cuellos de botella son los que controlan toda la fábrica.
Y, como conclusión, podrían decir que, a no ser por el aumento de ingresos generado por la fábrica de Bearington, la división UniWare habría arrojado pérdidas por séptimo mes consecutivo. Todas las demás fábricas de esta división han obtenido sólo ligeras ganancias o mantenido las pérdidas de meses pasados. A pesar de las mejoras en Bearington, que han permitido a la división alcanzar sus primeras ganancias en lo que va de año, tienen aún un largo camino por recorrer, antes de poder decir que estan en una sólida posición financiera. Dicho esto, Ethan Frost recibe una indicación de Bill Peach y se sienta.
Al se encuentra en una reunión de directores de la división. Al lado de Bill Peach se encuentra Hilton Smyth, quien no ha podido evitar arrojar miradas de odio en mi dirección, mientras Frost pagaba su pequeño tributo a los resultados de mi fábrica. Se relajo y permite, por unos momentos, que su atención se pierda en la magnífica vista de la ciudad que se aprecia desde los amplios ventanales de la sala; un día soleado de principios de verano. Mayo acaba de terminar. Aparte de los problemas con las piezas de los no cuellos de botella, que ya se han resuelto, ha sido un mes muy bueno. Concluye en sus pensamientos.
Después de que Ralph efectuase unos cuantos ensayos, dieron pronto con el método para prever, con una exactitud de más/ menos un día, la fecha en que un pedido saldría de la cadena de producción. Basados en el este sistema, han confeccionado, para la sección de ventas, una lista con los pedidos y sus fechas de entrega.
Al dice a Peach, la mejor noticia es que hemos liquidado los pedidos pendientes. Por asombroso que parezca. O sea, hemos mejorado nuestra respuesta al cliente. Los ingresos crecen y vamos por el buen camino.
Lo que me está exigiendo Peach no es otro mes de buenos resultados, sino un mes de increíbles resultados. Y, mientras él no ha prometido nada, Al sí seha prometido. Probablemente, demasiado. Mentalmente, repasa el volumen de pedidos para las próximas semanas y el incremento necesario de ventas para cumplir ese fatídico aumento del 15 por 100 que Peach quiere ver. Un frío pensamiento le dice que no sera posile.
Luego en un par de dias Jonah propone dividir los inventarios de los cuellos de las botellas, a lo que al responde, Si reducimos los lotes a la mitad, supongo que habremos reducido, también a la mitad, el material en curso. Lo que implica que necesitaríamos sólo la mitad del inventario en curso para mantener la fábrica en funcionamiento. De llegar a un acuerdo con los proveedores, podríamos reducir el inventario total en esa misma proporción y, consecuentemente, la suma de dinero invertido en ello. En definitiva, tendríamos un cash flow menos agobiado. Asiento a cada una de sus afirmaciones. Pero para obtener esos beneficios, los proveedores deberían aumentar la frecuencia de los suministros, reduciendo sus tamaños. Y puede que a algunos no les guste el procedimiento.
Despues Al analisa la platica que tuvo con Jonah la noche anterior y les dice que se pueden distinguir cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado. Uno de ellos es el tiempo de preparación, tiempo que el material espera a que un determinado recurso esté preparado para procesarlo. Otro es el tiempo de proceso, en el que el material es transformado en otro nuevo, cuyo valor ha aumentado. El tercer periodo es el tiempo en cola, o tiempo que el material ha de esperar a que un recurso que se encuentra ocupado en otra tarea previa, la termine. Y el cuarto es el tiempo de espera, en el que el material espera, no a un recurso, sino a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado.
Para las piezas que han de pasar por un cuello de botella, el factor más importante son las colas. Las piezas quedan estancadas delante de los cuellos de botella durante un tiempo considerable. Para las que no tienen que pasar por un cuello de botella, el de espera es el tiempo más importante, porque aguardan, en los montajes, a que lleguen las piezas de los cuellos de botella. Lo que significa que, en ambos casos, los cuellos de botella determinan los tiempos. Expresado de otra forma, los cuellos de botella no sólo determinan los ingresos, sino también los inventarios.
Ellos han estando inventariando esto como lote de piezas económicas, lo que les lleva a hipótesis erróneas, por lo que les es mejor ver esto como la mitad de inventario por lotes. Debido a que si dejan la mitad de lotes también dejaran la mitad de tiempo y de procesos. Eso llevara la mitad de la espera y pedidos.
Después Al compara y se da cuenta que a diferencia de los últimos meses los últimos pedidos los han hecho mas eficazmente y ha reducido el tiempo de producción.
Jonah se pasea delante del grupo. Y comienza a cuestionar al grupo sobre el rendimiento de los últimos días, los fallos y los avances.
El primer problema que se plantea es acerca de la falta de materia, a lo que se cuestionan que si lo suministraron bien a lo que responden que no hay dudas al respecto. Ha sido suministrado dentro del plazo, pero las piezas no han llegado al montaje final, sino que han quedado retenidas en el nuevo cuello de botella.
Alto ahí dice Jonah. ¿Cómo sabe que es un nuevo cuello de botella? — Bueno, supongo que si se retienen las piezas... antes de llegar a conclusiones,lo mejor será invertir media hora en investigar situación qué está ocurriendo, dice Jonah. Poco después, se encuentran en la planta frente a una de las fresadoras. A su lado hay una gran pila de piezas, etiquetadas todas ellas con una tarjeta verde. Stacey señala las piezas que se están echando en falta en la sección del ensamblaje final. La mayoría de esas piezas se encuentran aquí y todas son verdes. Bob llama al encargado, un fornido sujeto que responde al nombre de Jake. Le Presenta a Jonah. Así es. La mayoría de estas piezas llevan ahí dos, tres o, incluso más semanas dice Jake. Pero son las que necesitamos ahora. ¿Cómo es que no han sido procesadas? le pregunta Al.
Usted sabrá qué piezas necesita. Ahora mismo se las procesamos. Pero eso va contra las reglas de ese sistema suyo de prioridades, Jake responde y señala algunas cestas de material muy próximas .
Otro problema que se presenta es la acumulación de inventario ante la NCX-10 casi impide ver la máquina. Ha ido creciendo tanto, que apenas se llega a ellos con carretilla elevadora. No es que parezcan una montaña, sino que son una montaña con varias cumbres. Las pilas de piezas no han sido nunca tan altas, incluso antes de que hubiéramos identificado la máquina como un cuello de botella. Y, en todas partes, sobresale la etiqueta roja. En algún lugar de aquí, tras toda esta muralla que oculta la propia enormidad de la máquina, está la NCX-10.
Jonah explica cómo, en este caso, algunas de las piezas no pasan por un cuello de botella, sino que su procesamiento sólo es hecho por no cuellos de botella y pasan directamente de Y al montaje final. Las otras piezas, sí pasan por el cuello de botella, después del cual son unidas a las piezas Y en el montaje final. En una situación real, la ruta Y seguiría un camino en el que sucesivos no cuellos de botella se alimentarían unos a otros hasta el montaje final. Y la ruta X se formaría con algunos no cuellos de botella que alimentarían el cuello de botella, que, a su vez, alimentaría otros no cuellos de botella hasta el
montaje final.
Por lo que se ponen analizar la situación y crean varias alternativas para resolver esto buscando la manera mas rápida y eficaz de combatir todo este desorden. Despues de varias charlas conclusiones y plantear estas posibles souciones Al dice; Lo que ha pasado es que hemos cargado la fábrica con más y más inventarios para mantener la mano de obra completamente ocupada. Eso hizo desbordar la capacidad de las fresadoras. Las piezas con prioridad máxima, etiquetadas en rojo, eran procesadas, pero las verdes quedaban atascadas. No sólo creamos un exceso de inventario en los cuellos de botella, sino que estancamos el flujo en otras unidades, impidiendo que las piezas de los no cuellos de botella lleguen al montaje final. Creo que ahora comprendo el error que hemos estado cometiendo dice a Jonah. ¿Podrías decirnos qué habría que hacer para corregirlo? Quiero que todos ustedes piensen en ello mientras volvemos a la sala de conferencias y ya hablaremos allí de las medidas. La solución es bastante sencilla.
Al llegar a casa Al se pone a analizar la situación y se da cuenta que la situación es mas sencilla de lo que parece, su hija lo interrumpe pregunta que pasa y el responde cosas de la fabrica y ofrece su ayuda a lo que Al responde que sera aburrido para ella, pero al ver que su hija sintió que no la tomaba en cuenta le ofrece ayudarla o lo que llega su hijo y le dice lo mismo, después les pone de ejemplo la excursión que tuvo con el y le plantea el problema de la fila que Herbie era un problema por ser lento y encontrarse justo en medio de ella y como fue que resolvieron esto, a lo que les dice que piensen en cualquier cosa eficiente y razonable para resolver esto.
Los dos pensaron buenas soluciones aunque la de Dave fue la que le dio a Al una idea, para crear un plan para poder resolver los problemas de la fabrica, tomo ese ejemplo y lo comparo con las situaciones y alternativas de la fabrica.
Al se pone analizar la situación y concluye que lo que han visto durante el día de hoy en la fábrica es lo mismo que ha estado hablando con los niños. Herbie es igual a cuellos de botella. Ellos nos dirán cuándo introducir más material en el sistema. Lo que pasa es que, en vez de usar tambores y cuerdas, vamos a tener la ayuda de los ordenadores.
En la sala de conferencias, todos estuvieron de acuerdo en que estaban introduciendo demasiado material en la planta. En ningún caso se necesitan cinco o seis semanas de inventario acumulado junto a los cuellos de botella para mejorar la productividad. Stacey apuntó la primera medida concreta. Si consiguieran retener los materiales etiquetados en rojo, en lugar de hacerlos procesar en la primera máquina que queda disponible, se obtendría el tiempo para trabajar las piezas verdes. Así, las piezas que ahora echábamos en falta no tendrían ningún problema para llegar al montaje final. Jonah asintió exacto. Lo que hay que hacer es encontrar la forma de ir soltando el material a medida que se necesite en los cuellos de botella y nada más.
Ralph había calculado una media de dos semanas, con un error de uno o dos días más, desde que una pieza pasa por la primera operación hasta que llega al cuello de botella. ¿Qué grado de precisión calculas que puedes conseguir en esas predicciones? Tenemos un margen de error de más/menos un día. Así que si tenemos, digamos, unos tres días de material en curso delante de cada cuello de botella, estaremos cubiertos. Todos nos habíamos apresurado a felicitar a Ralph, cuando Jonah dijo: Pero, de hecho, Ralph, usted puede conseguir mucho más con la información que ya tiene.
Quiere decir que no sólo podemos resolver nuestros problemas de inventario en los cuellos de botella, sino también en los no cuellos de botella?pregunto Al .
Exacto — dice Jonah. Según él, de la misma forma que Ralph podía, basándose en los cuellos de botella, establecer un programa para introducir material destinado a las piezas etiquetadas en rojo, podía también obtener un programa de montaje final. Una vez que sepa cuándo las piezas de los cuellos de botella llegarán al montaje final, sólo tiene que ir contando hacia atrás para determinar cuándo hay que empezar a procesar el material que circula por rutas sin cuellos de botella. De esta forma los cuellos de botella son los que controlan toda la fábrica.
Y, como conclusión, podrían decir que, a no ser por el aumento de ingresos generado por la fábrica de Bearington, la división UniWare habría arrojado pérdidas por séptimo mes consecutivo. Todas las demás fábricas de esta división han obtenido sólo ligeras ganancias o mantenido las pérdidas de meses pasados. A pesar de las mejoras en Bearington, que han permitido a la división alcanzar sus primeras ganancias en lo que va de año, tienen aún un largo camino por recorrer, antes de poder decir que estan en una sólida posición financiera. Dicho esto, Ethan Frost recibe una indicación de Bill Peach y se sienta.
Al se encuentra en una reunión de directores de la división. Al lado de Bill Peach se encuentra Hilton Smyth, quien no ha podido evitar arrojar miradas de odio en mi dirección, mientras Frost pagaba su pequeño tributo a los resultados de mi fábrica. Se relajo y permite, por unos momentos, que su atención se pierda en la magnífica vista de la ciudad que se aprecia desde los amplios ventanales de la sala; un día soleado de principios de verano. Mayo acaba de terminar. Aparte de los problemas con las piezas de los no cuellos de botella, que ya se han resuelto, ha sido un mes muy bueno. Concluye en sus pensamientos.
Después de que Ralph efectuase unos cuantos ensayos, dieron pronto con el método para prever, con una exactitud de más/ menos un día, la fecha en que un pedido saldría de la cadena de producción. Basados en el este sistema, han confeccionado, para la sección de ventas, una lista con los pedidos y sus fechas de entrega.
Al dice a Peach, la mejor noticia es que hemos liquidado los pedidos pendientes. Por asombroso que parezca. O sea, hemos mejorado nuestra respuesta al cliente. Los ingresos crecen y vamos por el buen camino.
Lo que me está exigiendo Peach no es otro mes de buenos resultados, sino un mes de increíbles resultados. Y, mientras él no ha prometido nada, Al sí seha prometido. Probablemente, demasiado. Mentalmente, repasa el volumen de pedidos para las próximas semanas y el incremento necesario de ventas para cumplir ese fatídico aumento del 15 por 100 que Peach quiere ver. Un frío pensamiento le dice que no sera posile.
Luego en un par de dias Jonah propone dividir los inventarios de los cuellos de las botellas, a lo que al responde, Si reducimos los lotes a la mitad, supongo que habremos reducido, también a la mitad, el material en curso. Lo que implica que necesitaríamos sólo la mitad del inventario en curso para mantener la fábrica en funcionamiento. De llegar a un acuerdo con los proveedores, podríamos reducir el inventario total en esa misma proporción y, consecuentemente, la suma de dinero invertido en ello. En definitiva, tendríamos un cash flow menos agobiado. Asiento a cada una de sus afirmaciones. Pero para obtener esos beneficios, los proveedores deberían aumentar la frecuencia de los suministros, reduciendo sus tamaños. Y puede que a algunos no les guste el procedimiento.
Despues Al analisa la platica que tuvo con Jonah la noche anterior y les dice que se pueden distinguir cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado. Uno de ellos es el tiempo de preparación, tiempo que el material espera a que un determinado recurso esté preparado para procesarlo. Otro es el tiempo de proceso, en el que el material es transformado en otro nuevo, cuyo valor ha aumentado. El tercer periodo es el tiempo en cola, o tiempo que el material ha de esperar a que un recurso que se encuentra ocupado en otra tarea previa, la termine. Y el cuarto es el tiempo de espera, en el que el material espera, no a un recurso, sino a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado.
Para las piezas que han de pasar por un cuello de botella, el factor más importante son las colas. Las piezas quedan estancadas delante de los cuellos de botella durante un tiempo considerable. Para las que no tienen que pasar por un cuello de botella, el de espera es el tiempo más importante, porque aguardan, en los montajes, a que lleguen las piezas de los cuellos de botella. Lo que significa que, en ambos casos, los cuellos de botella determinan los tiempos. Expresado de otra forma, los cuellos de botella no sólo determinan los ingresos, sino también los inventarios.
Ellos han estando inventariando esto como lote de piezas económicas, lo que les lleva a hipótesis erróneas, por lo que les es mejor ver esto como la mitad de inventario por lotes. Debido a que si dejan la mitad de lotes también dejaran la mitad de tiempo y de procesos. Eso llevara la mitad de la espera y pedidos.
Después Al compara y se da cuenta que a diferencia de los últimos meses los últimos pedidos los han hecho mas eficazmente y ha reducido el tiempo de producción.
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